معرفی و دانلود کتاب قانون بی‌قانونی: نتفلیکس و فرهنگ بازآفرینی

معرفی کتاب قانون بی‌قانونی: نتفلیکس و فرهنگ بازآفرینی

کتاب قانون بی‌قانونی روایتی جذاب و خواندنی از فرهنگ سازمانی کسب‌وکاری است که از پایین شروع کرده و به‌مرور به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تاریخ آمریکا تبدیل شده است. ارین میر و رید هستینگز در این اثر پرفروش نیویورک‌تایمز تجربیات خود از فرهنگ و رفتار سازمانی یک شرکت بزرگ و معتبر را با شما در میان می‌گذارند. این کتاب به عنوان اثر برگزیده‌ی سال 2020 در حوزه‌ی کسب‌وکار انتخاب شده است.

درباره‌ی کتاب قانون بی‌قانونی:

نتفلیکس یک سازمان معروف رسانه‌ای آمریکایی به شمار می‌رود که در سطح بین‌الملل به پخش آنلاین و تولید فیلم‌های سینمایی و مجموعه‌های تلویزیونی مشغول است. این سازمان در ماه آوریل سال 2020 بالغ بر 182 میلیون نفر اشتراک را به نام خود ثبت کرد و امروز در بیشتر از 190 کشور به ارائه خدمات می‌پردازد. نتفلیکس به تولید برنامه‌های مختلف و پرتماشاگری همچون فیلم سینمایی، سریال و برنامه‌های مستند مشغول است.

این سازمان به دلایلی مانند تنوع و کثرت فیلم و سریال‌هایی که در اختیار مخاطبینش می‌گذارد و ارزان‌تر بودن حق اشتراک نسبت به شرکت‌های دیگر، از محبوبیت خاص و بیشتری برخوردار است. رشد مشتریان این شرکت تا امروز ادامه یافته و نتفلیکس بر مبنای آماری که در سال 2019 انتشار یافت، 15 درصد از پهنای باند اینترنت دنیا را به خود اختصاص داده است.

رید هستینگز یکی از بنیان‌گذاران نتفلیکس در سال 1997 است؛ او تا همین اواخر مدیرعامل این شرکت بود و هم‌زمان با انتشار کتاب قانون بی‌قانونی (No rules rules) از مدیرعاملی نتفلیکس کناره‌گیری کرد. این اولین کتاب اوست و در آن درباره‌ی فرهنگ سازمانی نتفلیکس صحبت کرده است.

نتفلیکس دیگر صرفاً یک شرکت پخش فیلم و سریال نیست؛ نتفلیکس نخستین سریال خود، خانه پوشالی را در سال 2013 ارائه کرد و هم‌اکنون صدها ساعت برنامه تولید می‌کند. این شرکت اکنون با استفاده از فناوری به یکی از مهم‌ترین بازیگران صنعت سینما، تلویزیون، سرگرمی، مستند و به‌طور کلی اقتصاد تبدیل شده است.

منتها نکته مهم درباره این شرکت این است که نه فناوری و نه ارتباطات و نه رانت، باعث نشده که نتفلیکس به جایگاهی که امروز دارد، برسد؛ آنچه این کسب‌وکار را تا این حد بالا آورده، فرهنگ سازمانی مخصوص این شرکت است. نتفلیکس حتی نسبت به دیگر کسب‌وکارهای پیشرو آمریکایی هم فرهنگ آوانگارد و پیشرویی دارد و در سال‌های اخیر به یک جریان تأثیرگذار و جدی در جهان تبدیل شده است. به عبارتی امروز نتفلیکس را باید یک شرکت فناوری بدانیم که در حوزه رسانه‌ای فعالیت می‌کند یا یک شرکت رسانه‌ای که از فناوری استفاده می‌کند.

رید هستینگز نویسنده این کتاب در گذشته عضو هیئت‌مدیره شرکت فیس‌بوک و مایکروسافت هم بوده است. این فرد توانسته ساختارهای ذهنی خودش و اطرافیانش را بشکند و شیوه مدیریتی جدیدی را در پیش بگیرد. در این کتاب تجربه‌های رید هستینگز در کنار آموزه‌های مدیریت منابع انسانی قرار گرفته‌اند و به‌خوبی مخاطب را با شرایط جدید مدیریت آشنا می‌کنند.

برقرار کردن نظریه قانون بی‌قانونی برای یک کسب‌وکار در اولین نظر ممکن است آشفتگی و هرج‌ومرج را به ذهن بیاورد، با این حال اگر به حاصل این نظریه در شرکت نتفلیکس بنگرید، خواهید دید که برقراری این قانون بی‌قانونی باعث شده که کارکنان باهوش و باتجربه این شرکت برای توسعه بیش از پیش نتفلیکس، هم‌راستا با همدیگر و در یک مسیر مشترک فعالیت کنند. درواقع این کارکنان که انتخاب شدنشان بر مبنای نخستین اصل قانون استخدامی نتفلیکس انجام گرفته همواره در یک رقابت فشرده هستند تا بهترین و سودمندترین ایده‌ها را ارائه کنند.

نکوداشت‌های کتاب قانون بی‌قانونی:

- غول‌های فناوری مشتاق باید اثر فریبنده و جذاب هستینگز و میر را دریابند. (Publishers Weekly)

- تحلیلی جذاب از نتفلیکس. این کتاب به رهبرانی که مشتاق ایجاد تیم‌های خلاق، سریع و انعطاف‌پذیر هستند، بسیار توصیه می‌شود. (Library Journal)

- داستان جذاب یک رویکرد متفاوت. (Kirkus Reviews)

- آموزنده، تفکربرانگیز و واقع‌بینانه. (Booklist)

- من این شانس را داشتم که شخصاً از رید هستینگز یاد بگیرم و فرهنگ نتفلیکس را مطالعه کنم. بینش این کتاب برای هر کسی که سعی در ایجاد و حفظ فرهنگ سازمانی دارد بسیار زیبا و ارزشمند است. (Satya Nadella)

کتاب قانون بی‌قانونی برای چه کسانی مناسب است؟

این کتاب مدیریتی برای کسانی است که می‌خواهند در دنیای جدید کسب‌وکارها نقش جدی‌تری بازی کنند.

با نویسندگان کتاب قانون بی‌قانونی بیشتر آشنا شویم:

رید هستینگز (Reed Hastings) کارآفرینی است که از زمان تأسیس نتفلیکس در سال 1997، انقلابی در حوزه سرگرمی ایجاد کرده و از سال 1999 به عنوان رئیس و مدیرعامل آن فعالیت می‌کند. اولین شرکت او، در سال 1991 راه‌اندازی و درست قبل از شروع به کار نتفلیکس خریداری شد. هستینگز از سال 2000 تا 2004 در هیئت آموزش ایالتی کالیفرنیا خدمت کرد و هم‌اکنون یک انسان‌دوست و فعال در زمینه‌ی حقوق بشر است. او در هیئت مدیره چندین سازمان آموزشی از جمله Dreambox Learning، بنیاد KIPP و مؤسسه Pahara فعالیت کرده است.

ارین میر (Erin Meyer) نویسنده کتاب The Culture Map و استاد INSEAD، یکی از مدارس تجاری بین‌المللی پیشرو در جهان است. آثار او در هاروارد بیزینس ریویو، نیویورک‌تایمز و فوربس دات کام منتشر شده. در سال 2019، مایر توسط Thinkers50 به عنوان یکی از پنجاه متفکر تأثیرگذار تجارت در جهان انتخاب شد. او در سال 2004 نیز مدرک MBA را از INSEAD دریافت کرد.

در بخشی از کتاب قانون بی‌قانونی می‌خوانیم:

چند روز قبل از اخراج کارمندان، همسرم یادآوری کرد که چقدر در شرایط حساسی قرار دارم و کاملاً حق با او بود. نگران بودم انگیزه کارمندانی که در شرکت می‌مانند، از بین برود. تقریباً مطمئن بودم زمانی‌ که دوستان و همکاران‌شان را اخراج کنم، فکر می‌کنند که شرکت به آن‌ها وفادار نبوده ‌است. با این کار احتمالاً همه عصبانی می‌شدند. بدتر از همه، کارمندانی که در شرکت می‌ماندند، باید مسئولیت کارهای کارمندان دیگر را نیز بر ‌عهده می‌گرفتند که قطعاً باعث ناراحتی و خشم آن‌ها می‌شد. شرکت در شرایط خوبی نبود و نقدینگی کافی نداشت. آیا می‌توانستیم ضربه‌ دیگری را تحمل کنیم؟

روز اخراج کارمندان فرارسید و همان‌طور که انتظار می‌رفت، خیلی روز وحشتناکی بود. کارمندانی که باید شرکت را ترک می‌کردند، گریه‌کنان درب را محکم پشت سرشان می‌بستند و با ناامیدی فریاد می‌زدند. تا ظهر همه کارها انجام شد و من منتظر توفان دوم بودم. منتظر بودم از سمت کارمندانی که در شرکت ماندند، با واکنش شدیدی مواجه شوم، ولی با وجود ناراحتی که داشتند، شرایط آرام بود. بعد از چند هفته، به ‌خاطر دلیلی که در ابتدا آن را متوجه نشدم، فضای شرکت به‌طور قابل توجهی بهبود پیدا کرد. شرکت در حال کاهش هزینه‌ها و افزایش سود بود. با وجود اینکه به‌تازگی یک‌سوم نیروی کار را اخراج کرده ‌بودیم، کارمندان شرکت انرژی و اشتیاق زیادی برای کار داشتند و پر از ایده بودند.

چند ماه بعد تعطیلات کریسمس شروع شد. آن سال دستگاه‌های پخش دی‌وی‌دی بین مردم محبوبیت زیادی پیدا کرده ‌بود و تا اوایل سال 2002، کسب‌و‌کار پست‌ فیلم‌های دی‌وی‌دی دوباره شروع به پیشرفت کرد. ناگهان متوجه شدم که با وجود 30 درصد کارمند کمتر، کار بیشتری انجام می‌دهیم. در کمال تعجب آن 80 کارمند همه کارها را با اشتیاقی انجام می‌دادند که از هر زمان دیگری بیشتر بود. آن‌ها ساعت‌های طولانی‌تری کار می‌کردند، ولی روحیه خیلی خوبی داشتند.

فهرست مطالب کتاب

[یادداشت ناشر]
مقدمه
فرهنگ نتفلیکس عجیب است
محیط کاری متفاوت
1. افراد بااستعداد استخدام کنید
2. صراحت در صحبت‌کردن را افزایش دهید
1. قوانین کنترلی را کاهش دهید
2. شما باید ارتباط بین اتفاقات را به شیوه‌ای متفاوت پیدا کنید
بخش اول: اولین قدم برای داشتن فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
1: محیط کاری عالی همکاران فوق‌العاده‌ای دارد
تجربه‌های به‌دست‌آمده از بحران
افزایش تراکم افراد بااستعداد؛ افراد بااستعداد بازدهی یکدیگر را بالا می‌برند
عملکرد خوب بین افراد گسترش می‌یابد
اصل اول
نکات فصل اول
پیش به سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
2: نظرات واقعی خود را بیان کنید، ولی با نیت مثبت این کار را انجام دهید
عملکرد بالا + صراحت خیرخواهانه = عملکرد فوق‌العاده
ما از صراحت بیزاریم، ولی همچنان به آن نیاز داریم
حلقه بازخورد: ارتقای فرهنگ صراحت
از رئیس خود انتقاد کنید
به کارمندان یاد بدهید ارائه بازخورد و دریافت آن را به‌خوبی انجام دهند
قوانین بازخورد
در هر زمان و هر مکانی بازخورد را به دیگران توصیه کنید
تفاوت بین افراد صادق و خیرخواه و افراد عوضی باهوش را تشخیص دهید
اصل دوم
نکات فصل دوم
پیش به‌سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
3 الف: قوانین مرخصی را حذف کنید
رهبران باید بزرگ‌ترین الگوی گرفتن مرخصی باشند
آزادی که حذف قوانین مرخصی فراهم می‌کند، ارزش شرکت را بالا می‌برد، حتی اگر کسی از آن استفاده نکند
به کارمندان آزادی دهید تا مسئولیت‌پذیری آن‌ها افزایش یابد
نکات فصل 3 الف (مرخصی)
3 ب: فرایند دریافت تأییدیه‌ برای هزینه‌ها و مسافرت‌ها را حذف کنید
پول شرکت را طوری خرج کنید که انگار پول خودتان است
به نفع شرکت نتفلیکس عمل کنید
در ابتدا زمینه مناسبی فراهم کنید و حواس‌تان به زیاده‌روی در هزینه‌ها باشد
بعضی از افراد خیانت می‌کنند، ولی سود آن‌ها بیشتر از ضرری است که وارد می‌کنند
دستاوردهای بزرگ: آزادی، سرعت و (به‌طور غافلگیرکننده‌ای) رفتار اقتصادی
اصل سوم
نکات فصل 3ب (مسافرت و هزینه)
پیش به سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
بخش دوم: گام‌های بعدی به ‌سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
4: بیشترین حقوق بازار را به فرد بدهید
پیشنهاد حقوق به سبک ستاره‌های راک
مسئله فقط مقدار حقوق نیست، نحوه پرداخت آن هم هست
پاداش برای انعطاف‌پذیری مضر است
بیشتر از هر شرکت دیگری حقوق بدهید
بیشترین حقوق بازار فرد مورد نظر را پرداخت کنید
استمرار پرداخت بیشترین حقوق
وقتی کاریابان تماس می‌گیرند، بپرسید «چقدر؟»
اصل چهارم
نکات فصل چهارم
پیش به ‌سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
5: دفاتر را در دسترس همه کارمندان قرار بدهید
مسائل پنهانی
از کجا بدانیم چه زمانی به اشتراک بگذاریم
آزمونی برای رید (و شما)
سناریوی اول آزمون: اطلاعاتی که افشای آن‌ها غیرقانونی است
پاسخ رید: چتر را بردارید
سناریوی دوم آزمون: تجدید ساختار سازمانی احتمالی
پاسخ رید: آرامش موجود را به هم بزنید
سناریوی سوم آزمون: اطلاع‌رسانی بعد از اخراج
پاسخ رید: از چرخش پرهیز کنید
سناریوی چهارم آزمون: وقتی خرابکاری می‌کنید
پاسخ رید: پیروزی‌ها را درگوشی بگویید، شکست‌ها را جار بزنید
اصل پنجم
نکات فصل پنجم
پیش به‌سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
6: تصمیم‌گیری به تأییدیه نیاز ندارد
تراکم زیاد افراد بااستعداد و صراحت دارید؛ آیا واقعاً برای تفویض اختیارات آماده‌اید؟
روش کار ما در نتفلیکس چیست؟
گام‌هایی که باید قبل (و بعد) از شرط‌بندی روی طرح‌ها، برداریم
چرخه نوآوری نتفلیکس
گام اول چرخه نوآوری: نظرات مخالف را استخراج کنید
ایده را در معرض قضاوت قرار دهید
گام دوم چرخه نوآوری: ایده‌های بزرگ را ابتدا آزمایش کنید
گام سوم چرخه نوآوری: به‌عنوان فرمانده آگاه، مسئولیت پروژه را بپذیرید
گام چهارم چرخه نوآوری: اگر موفق شد، جشن بگیرید؛ اگر شکست خورد، بر آن نور بتابانید
1. بپرسید پروژه چه درس‌هایی داشته است
2. شکست را بزرگ نکنید
3. بخواهید روی شکست «نور بتاباند»
اصل ششم
نکات فصل ششم
پیش به‌سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
بخش سوم: تکنیک‌هایی برای تقویت فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
7: آزمون حفظ کارمندان
در خانواده، اعضا صرف‌نظر از «عملکردشان» در کنار یکدیگر باقی می‌مانند
از خانواده تا تیم
آزمون حفظ کارمندان
مصاحبه‌ای با رید
یادآوری آزمون حفظ کارمندان
پرسش و پاسخ پس از خروج
شمارش نهایی
اصل هفتم
نکات فصل هفتم
پیش به سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
8: چرخه بازخورد
مراجعه به دندان‌پزشکی
1. نام خود را بگویید؛ نسخه متفاوتی از بازخورد 360 درجه
2. بازخورد 360 درجه زنده
اصل هشتم
نکات فصل هشتم
پیش به سوی فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری
9: با زمینه‌سازی رهبری کنید، نه با کنترل
کنترل در برابر زمینه‌سازی
اول ایمنی؟
اکسون‌موبیل
تارگت
همراهی آزادانه یا همراهی فشرده؟
آیا سازمان شما از هماهنگی بالایی برخوردار است؟
هماهنگی به کمک ستاره قطبی
هماهنگی مثل درخت است، نه هرم
جهانی شوید
تد ساراندوس در تنه درخت؛ خطر کنید، درس بگیرید
دومینیک بازای در شاخه متوسط؛ بلندپروازی با استفاده از انیمیشن
آرام یاکوبیان در شاخه کوچک؛ یادگیری با بیم کوچولوی قدرتمند
ایکاروس؛ صحنه آخر
اصل نهم
نکات فصل نهم
آزادی و مسئولیت‌پذیری همین است
بخش چهارم: جهانی شوید
10: فرهنگ خود را به همه دنیا معرفی کنید
از نقشه فرهنگ استفاده کنید
در سراسر دنیا ایده‌های مربوط به صراحت کاملاً با یکدیگر فرق دارند
در فرهنگ‌هایی که صراحت کمتری دارند، بازخوردهای رسمی بیشتری ارائه دهید
یاد بگیرید سبک خود را سازگار کرده و پیوسته صحبت کنید
همه‌چیز نسبی است
فعلاً، آخرین اتفاق
نکات‌ فصل 10
نتیجه‌گیری
چه زمانی باید قوانین و مقررات تعیین کنید
این روش، به ‌جای ساخت ارکستر سمفونی، کمک می‌کند گروه موسیقی جاز بسازید